今天，我們一起探討三個(gè)方面的問題。

　　一、華藝業(yè)務(wù)跟單員的基本職能是什么？

　　跟單員的基本職能是什么？一句話，就是跟單。

　　制造業(yè)企業(yè)有兩種生產(chǎn)組織方式：一是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，二是定制化生產(chǎn)。江蘇華藝目前從事的OEM生產(chǎn)是典型的定制化生產(chǎn)模式。由于它的工藝時(shí)裝定位，個(gè)性化、差異化、時(shí)尚化、工藝化的生產(chǎn)特點(diǎn)存在諸多的不確定性、模糊性，決定了生產(chǎn)控制非常難，因此，跟單員崗位是必不可少的，也是非常重要的。當(dāng)然，由于各個(gè)公司管理框架的差異，我們的跟單員可能還從事著與客人的銜接、面輔料的采購(gòu)、二次加工的外協(xié)等職能，但跟單員的基本職能一定是跟單，一定是做好訂單的牽頭與跟進(jìn)。這是跟單員的基本、基礎(chǔ)、基石，不容含混，不容虛幻。

　　由于政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，市場(chǎng)格局正在悄然變革。低端的同質(zhì)化的出口貿(mào)易不可持續(xù)，中高端服裝的價(jià)值正在發(fā)生愈來愈深刻的改變，服裝的功能從物質(zhì)到精神，從御寒、遮羞向著個(gè)性、流行、時(shí)尚、創(chuàng)意、思想、文化方向發(fā)展，這對(duì)服裝生產(chǎn)管理提出了更高的要求，如需要建立變動(dòng)型組織，需要專業(yè)分工、部門協(xié)作，需要訂單式、產(chǎn)業(yè)化的鏈?zhǔn)焦芾怼＿@樣，業(yè)務(wù)跟單員的跟單意識(shí)和能力，就極大的影響和左右著企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。

　　二、華藝業(yè)務(wù)跟單員必須具備哪些基本技能？

　　（一）管理技能

　　管理技能是業(yè)務(wù)跟單員的核心技能，也是我們當(dāng)前的瓶頸問題。

　　1）計(jì)劃

　　計(jì)劃就是對(duì)方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、方法的謀劃和設(shè)定。

　　計(jì)劃要有科學(xué)性，調(diào)查研究是制訂計(jì)劃的基礎(chǔ)，要做到每一筆單都胸中有數(shù)，就要深入調(diào)研，了解實(shí)情，掌握第一手資料，而不是拍腦袋式閉門造車、憑空臆斷。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與定制化生產(chǎn)的顯著區(qū)別是打樣，這是業(yè)務(wù)跟單員做計(jì)劃的重要依據(jù)，我們要在樣前把關(guān)，樣中設(shè)定，樣后整合；計(jì)劃要有系統(tǒng)性，一個(gè)大計(jì)劃要由若干個(gè)小計(jì)劃支撐，業(yè)務(wù)跟單也需要方方面面的協(xié)同；計(jì)劃要有前瞻性，必須“超前一拍”，乃至數(shù)拍，哪怕是應(yīng)急計(jì)劃，也要事先謀劃，絕不能靈機(jī)一動(dòng)，計(jì)上心來；計(jì)劃要有可操作性，只定目標(biāo)，沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、方法，只能是講空話，不切實(shí)際。不能形成管理績(jī)效，就不是好計(jì)劃。有的業(yè)務(wù)跟單員不是根據(jù)客人的需求，不是從大生產(chǎn)系統(tǒng)的角度出發(fā)，而是自我保護(hù)，對(duì)可能出現(xiàn)的問題如何推卸責(zé)任思慮甚多，陷入了“歪計(jì)劃”、“偽計(jì)劃”的怪圈。

　　計(jì)劃是業(yè)務(wù)跟單員的首要職能與技能。沒有計(jì)劃就會(huì)各行其事，雜亂無章，那些梗阻不暢、反復(fù)回修、突擊趕貨大多是缺乏周密精準(zhǔn)計(jì)劃的結(jié)果。業(yè)務(wù)跟單員的計(jì)劃意識(shí)強(qiáng)、計(jì)劃技能逐步提高，訂單流程就會(huì)逐步順暢，訂單預(yù)期就會(huì)逐步可控。

　　2）組織

　　組織就是分工、協(xié)作。具體訂單運(yùn)行中需要的分工協(xié)作，與企業(yè)常態(tài)下的人員、崗位、職位、部門的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)有很多的模糊脫節(jié)。這就需要跟單員投身事中，專注勤勉地持續(xù)不斷地去明晰、界定、細(xì)化、銜接。

　　分工協(xié)作是個(gè)很瑣碎、很煩心的累活。我們跟單員不能因?yàn)榕驴嗯吕郏拖矚g想當(dāng)然、朝好處想。組織技能的背后，可能往往是憂患意識(shí)和責(zé)任感強(qiáng)弱的問題。我們不能是技能與態(tài)度兩頭不靠。誰也不是天才的組織者，不厭其煩、不厭其細(xì)的組織實(shí)踐、摔打、積淀多了，技能終究有所培養(yǎng)提高。

　　打鐵須得自身硬。要做一個(gè)能讓人接受的分工協(xié)作的組織者，首先要從我做起，嚴(yán)格要求自己，苦練自我實(shí)操基本功。有的跟單員在業(yè)務(wù)銜接、資料整理、面輔料采購(gòu)跟進(jìn)等“自我動(dòng)作”中，常常是丟三落四、含混拖拉。你說我們還有何資格、有何顏面去發(fā)號(hào)施令、“分工協(xié)作”？

　　訂單操作中的分工協(xié)作，必須要有流程意識(shí)、流程設(shè)定、流程管理，這樣才有可能做到點(diǎn)線面相結(jié)合，每筆訂單的管理優(yōu)化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合。在成長(zhǎng)型企業(yè)中，我們要“聲嘶力竭”地呼喚流程，殫思極慮地研究流程，不遺余力地落實(shí)流程。跟單員要成為流程推進(jìn)的重要抓手。

　　3）領(lǐng)導(dǎo)

　　領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)人的引領(lǐng)、主導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是要影響人心，把握方向。這猶如電磁鐵中的電場(chǎng)。有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是“烏紗帽”，就是“官銜”，沒有一官半職就不是領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)不然。真正的領(lǐng)導(dǎo)在于影響力。業(yè)務(wù)跟單員的市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，從外部不斷學(xué)習(xí)借鑒而來的先進(jìn)專業(yè)的理念、標(biāo)準(zhǔn)、方法，怎么就一點(diǎn)也產(chǎn)生不了影響力？業(yè)務(wù)跟單員參與全程跟蹤，訂單的來龍去脈比其他人更熟悉，更有話語權(quán)，怎么一點(diǎn)也發(fā)揮不出影響力？積極主動(dòng)勤奮刻苦的工作態(tài)度、雷厲風(fēng)行精益求精的工作作風(fēng)、服務(wù)他人務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作精神、全局為先系統(tǒng)為重的處事風(fēng)格、去粗取精去偽存真的思維方式等等，都是塑造個(gè)人影響力、引導(dǎo)力的基石。反之，那種事不關(guān)己、高高掛起，工作漠然置之，工于推諉扯皮，辦事“馬拉松”，怎能形成個(gè)人影響力？又何談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力？業(yè)務(wù)跟單員要培訓(xùn)自己正確的思維方法，鍛煉自己對(duì)訂單利弊權(quán)衡思考的能力，對(duì)工藝技術(shù)精準(zhǔn)拿捏的本領(lǐng)，對(duì)事情本質(zhì)敏銳的洞察力，樹立自己的影響力和引導(dǎo)力。

　　服裝生產(chǎn)中的個(gè)性化訂單管理，往往離不開跟單員“無冕之王”的小領(lǐng)導(dǎo)、小影響、即時(shí)領(lǐng)導(dǎo)、即時(shí)影響，而“不出問題不正?！鼻∏∈菍?duì)我們放棄領(lǐng)導(dǎo)、無效領(lǐng)導(dǎo)的反面詮釋。

　　4）控制

　　控制就是糾偏、控偏。它是對(duì)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)技能的彌補(bǔ)或者加強(qiáng)。

　　糾偏就是要樹立憂患意識(shí)，檢查發(fā)現(xiàn)那些偏離設(shè)定的行為，究查原因，及時(shí)調(diào)整糾正?？仄褪且朴诎l(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向性、潛在性的問題，采取措施預(yù)防制止，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

　　我們?cè)谏钊氍F(xiàn)場(chǎng)、就事論事的同時(shí)，還要注重系統(tǒng)的研究，還要注重建立考評(píng)體系，優(yōu)化流程，優(yōu)化制度，優(yōu)化框架結(jié)構(gòu)。

　　（二）專業(yè)技能

　　為客戶創(chuàng)造價(jià)值，專業(yè)是出發(fā)點(diǎn)，也是終點(diǎn)。管理最終是為專業(yè)結(jié)果服務(wù)、為專業(yè)績(jī)效保駕護(hù)航的。盡管管理很復(fù)雜、很關(guān)鍵，盡管管理是我們的重大短板和瓶頸，但是我們還是絲毫不能混淆“源”與“流”的原則界限。

　　隨著社會(huì)進(jìn)步和科技發(fā)展，專業(yè)技能日趨復(fù)雜，分工日趨明細(xì)，業(yè)務(wù)跟單員對(duì)行業(yè)、專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累顯得越來越重要。業(yè)務(wù)跟單員對(duì)專業(yè)的學(xué)習(xí)研究重點(diǎn)是專業(yè)的體系框架、重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)、問題點(diǎn)變異點(diǎn)，在涉及更深的專業(yè)領(lǐng)域時(shí)，要學(xué)會(huì)請(qǐng)專家、用專家。業(yè)務(wù)跟單員專業(yè)技能的核心內(nèi)容是專業(yè)職位的牽頭人、組織人，行動(dòng)方案的判斷者、選擇者。

　?。ㄈI(yè)務(wù)技能

　　業(yè)務(wù)技能分為三個(gè)層次：一是與客戶的對(duì)接、銜接，二是為客戶創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值，三是滿足和激發(fā)客戶的潛在需求。如果把業(yè)務(wù)跟單員分成跟單員和業(yè)務(wù)員的話，跟單員的技能應(yīng)偏重于前者，業(yè)務(wù)員的技能應(yīng)偏重于后兩者。

　　業(yè)務(wù)跟單員與客戶的對(duì)接、銜接，要依賴于對(duì)經(jīng)營(yíng)要素、業(yè)務(wù)流程的把握判斷，對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)操的精準(zhǔn)嫻熟。目前我們存在的主要問題是：缺乏基礎(chǔ)、缺乏判斷；缺乏原則、缺乏規(guī)范。認(rèn)不清誰是我們的目標(biāo)客戶，搞不清客戶對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)需求，分不清合同中彼此責(zé)權(quán)利的科學(xué)合理界定?！翱蛻羰巧系邸痹趺唇庾x？一方面對(duì)客戶的價(jià)值需求，一定要千方百計(jì)想方設(shè)法地去滿足，要讓客戶物有所值、如沐春風(fēng)；另一方面對(duì)于具體事項(xiàng)，要把握原則，引領(lǐng)雙贏。那些喪失原則、沒有底線、缺乏商業(yè)準(zhǔn)則隨意性的表態(tài)，不僅損害了個(gè)人影響力，更損害了企業(yè)利益與形象。與客戶的對(duì)接、銜接，要找準(zhǔn)著力點(diǎn)，不應(yīng)該在招待應(yīng)酬等庸俗化的方面去過于迎合那些與華藝文化不相吻合的客戶的某個(gè)當(dāng)事人要求，而應(yīng)該在發(fā)揮專業(yè)價(jià)值上發(fā)力，服務(wù)好客戶，這樣才會(huì)有主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)。

　　為客戶創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值就是要通過我們的專業(yè)去滿足客戶需求的主導(dǎo)價(jià)值、綜合價(jià)值、高性價(jià)比價(jià)值，以我們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)替補(bǔ)客戶。在遇到客戶需要調(diào)整、變動(dòng)時(shí)，我們要想方設(shè)法去滿足他們的要求，但不是無條件地去滿足，要綜合考慮成本、質(zhì)量、交期“三要素”，乃至于成本、質(zhì)量、交期、彈性、服務(wù)、創(chuàng)新“六要素”。

　　管理學(xué)大師德魯克說：“企業(yè)的唯一目標(biāo)只有創(chuàng)造顧客”。目前，我們面臨著從OEM到ODM的轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)員要通過設(shè)計(jì)、推薦、開發(fā)新產(chǎn)品，運(yùn)用連鎖、加盟、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷新模式來激發(fā)客戶的潛在需求，開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造顧客。相對(duì)于顧客認(rèn)知的以大眾營(yíng)銷為核心的營(yíng)銷1.0時(shí)代，針對(duì)顧客情感、心理，以分眾營(yíng)銷為核心的營(yíng)銷2.0時(shí)代，現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父科特勒風(fēng)靡全球的營(yíng)銷3.0戰(zhàn)略，提出了針對(duì)客戶精神召喚的營(yíng)銷，以人文關(guān)懷、社會(huì)關(guān)懷來實(shí)現(xiàn)激發(fā)顧客潛在需求，更具有深遠(yuǎn)意義。

　　業(yè)務(wù)跟單員的三項(xiàng)技能中，專業(yè)技能是基礎(chǔ)，管理技能是框架，業(yè)務(wù)技能是引擎。

　　三、華藝業(yè)務(wù)跟單員需要什么樣的基本環(huán)境？

　　業(yè)務(wù)跟單員的職能到位、技能提升，需要一個(gè)不斷改善、優(yōu)化的基本生態(tài)環(huán)境。

　　各公司總經(jīng)理（業(yè)務(wù)主管）要帶領(lǐng)全體員工不斷進(jìn)取，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)規(guī)范化流程化管理，加強(qiáng)變動(dòng)型組織建設(shè)，營(yíng)造有利于業(yè)務(wù)跟單員工作的大環(huán)境；要超前準(zhǔn)備，長(zhǎng)期努力，不斷物色、挑選起點(diǎn)高些、成長(zhǎng)性強(qiáng)些的好苗子充實(shí)業(yè)務(wù)跟單員隊(duì)伍。要注重加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)跟單員的培訓(xùn)、帶教，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)恰當(dāng)?shù)娜诉m當(dāng)加大授權(quán)。要建立績(jī)效考核機(jī)制，在權(quán)衡設(shè)定內(nèi)部崗位報(bào)酬系數(shù)上，業(yè)務(wù)跟單員崗位要占有一定權(quán)重。同時(shí)，總經(jīng)理及業(yè)務(wù)主管，要十分注重自身的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，從而有效地保證和強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)跟單員的導(dǎo)向作用和牽引價(jià)值。

　　各生產(chǎn)主管（大生產(chǎn)經(jīng)理）要推行“雙重管理”，將跟單員的70-80%的工作職能與任務(wù)劃歸生產(chǎn)科管理、調(diào)度，在用好跟單員，協(xié)調(diào)好采購(gòu)、技術(shù)、品控部門的基礎(chǔ)上，做好面上的生產(chǎn)計(jì)劃、動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化大生產(chǎn)管理職能，改善大生產(chǎn)管理績(jī)效。

　　積極創(chuàng)造條件，實(shí)行業(yè)務(wù)與采購(gòu)、技術(shù)與品控的部門職能的細(xì)分與厘清。采購(gòu)科則著重于對(duì)原面輔料的產(chǎn)品商品、行業(yè)產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等方面知識(shí)技能的學(xué)習(xí)和積累，在原面輔料采購(gòu)供應(yīng)的成本、質(zhì)量、交期等節(jié)點(diǎn)問題上不斷有所改善。技術(shù)科則著重吃透顧客需求，做好同時(shí)基于大貨生產(chǎn)的工藝設(shè)定與優(yōu)化，做好產(chǎn)前準(zhǔn)備的及時(shí)準(zhǔn)確清晰的技術(shù)資料。在此基礎(chǔ)上，還要騰出精力用于產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研發(fā)。品控科則著重于大貨生產(chǎn)的工藝技術(shù)的復(fù)核把關(guān)、培訓(xùn)輔導(dǎo)、過程控制與協(xié)調(diào)銜接，同時(shí)，工藝技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量要一把抓，直至對(duì)客戶QC的質(zhì)量檢查直接負(fù)責(zé)。

　　各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理者要抓好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，充分發(fā)揮組長(zhǎng)在一線的管理作用，重視工藝輔導(dǎo)的精確到位與瓶頸工藝的及時(shí)疏導(dǎo)，科學(xué)設(shè)定流水作業(yè)，合理制定工序工價(jià)；要牢固樹立內(nèi)部客戶導(dǎo)向，上一車間、工序?qū)ο乱卉囬g、工序負(fù)責(zé)；要關(guān)心愛護(hù)員工，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)；要積極主動(dòng)接受跟單員協(xié)作要求、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)。

　　業(yè)務(wù)跟單員崗位重要，責(zé)任重大。業(yè)務(wù)跟單員需要的專業(yè)知識(shí)面寬，業(yè)務(wù)技能全面，能動(dòng)性創(chuàng)造性強(qiáng)。合格優(yōu)秀的業(yè)務(wù)跟單員是企業(yè)的重要骨干力量和寶貴人才。集團(tuán)大多的高管都有著業(yè)務(wù)或者跟單的經(jīng)歷，我相信，通過業(yè)務(wù)跟單員崗位的學(xué)習(xí)、礪練，我們一定能有所收獲，有所提升。只要我們勤奮進(jìn)取，聚焦定位，蓄積勢(shì)能，就一定能夠擔(dān)綱“王者”！